当社は、食品、医薬品を中心に事業を展開しており、２０２２年度には大きく成長をしてまいりました。特に海外輸出においては、北海道空港株式会社との取組が功を奏し、石屋製菓を始め、コロナ禍におけるインバウンド効果が減少する中で、ＷＥＢビジネスが好調であったことが大きな要因となっている。
２０２３年度は、環境もコロナ終息とともに、外国人の入国も２０１９年度ベースに戻りつつある、中国人観光客は鈍化したまま、さらには処理水による中国の日本産商品の輸入規制、卵不足による生産の大幅減少。また、２０２４年にはドライバーの法改正に伴う物流問題や国産情勢の混乱など環境は決して良くない状況にありますが全員の努力により、国内ビジネスの大幅拡大やサツドラの成長など、営業利益は黒字に回復することができました。
当社は高橋社長のリーダーシップの基、企業の環境がこれまで以上に求められる時代において、顧客ニーズや競争条件に適合した「ビジネスオペレーション」をいち早く構築しなければなりません。
そのためにも、経営戦略と経営計画を実現するためには、一人ひとりが目標・目的を持ち、それぞれが環境の変化をいち早くキャッチし対策を講じる。つまり企業全体がＲＰＤＣサイクルを回し続けることが必要不可欠です。
現行の人事制度は、「職務」に基軸をおいた「職能要件評価」を根幹として実施、運用しようとしていますが、この時点で一度踏みとどまり、今後は経営戦略を部門戦略へ、さして個人戦略課題・目標に展開し、各人がその「役割」に応じて主体的に取組むことにより課題を達成し、そのプロセスと成果を組織と個人が管理する仕組みへと転換していきます。
また、業績とも連動する評価制度を設定し、役割に合わせた評価・処遇そして、やりがいのある、納得性の高い仕組みを新たに加えていきます。
最後に人事制度は正解がありません。企業の継続・発展には皆様の一人ひとりのスキルや意欲向上が必須であり、結果として企業の総和力が発展につながります。高橋社長を中心に「信頼」と「信用」を内外ともに築いて行きましょう。
当社は何故、人事制度が定着しないのか
・年度毎に組織や役割が変わる
・業績数字がタイムリーに把握できない（プロセスが追えない）
・目標設定において、役割における目標と目的さらには手段の理解が低い
・個々人の評価決定は過去から属人的で、制度を基準としない文化が根付いている
・制度定着の推進者が不在
・個々人の目標管理（ＲＰＤＣ）の検証と対策が実施されていない
・業績管理のシステムが追い付いていない
このような状況に終始しているのが2024年までの実態である
２０２５年度からは「識学」を学び、さらには新たなシステム改定により、全員が結果を出す組織を目的とした、再現性ある仕組みを追求しようと取組んでいる。